二十一世紀什么寶貴?是人才，是人才，還是人才。

　　我們由此可見人才在社會發展中的重要作用和地位。

　　那么何為民營醫院的關鍵員工呢?我們一般通常是指在民營醫院的經營和管理中起著必不可替代的一些工作人員。他們既可以是中高層領導和管理人員;也可以是掌握核心技術的科研人員以及掌握重要銷售渠道和客戶的一線銷售人員;甚至也可以是藍領崗位上的特殊技術工人等。當然，每個醫院可以根據自身情況的不同，來重新定義關鍵員工的涵義和范圍，不論如何理解關鍵員工，都需圍繞“在民營醫院中起著不可替代的作用”這一原則去理解。

　　世界著名的CYPRESS半導體公司的CEO,T. J. RODGER先生曾説過：“現在已沒有一家公司能將自己密封起來來阻止外來競爭的侵襲，公司內的高質量的員工始終不斷地收到來自外面提供的工作機會。”醫院關鍵員工的辭職將對醫院造成現行或潛在的中長期的影響，有時候對醫院來講可以説是災難性的。尤其在當前，公司的關鍵員工已成為眾多醫院特別是競爭醫院和獵頭公司的爭奪對象。尤其面對激烈的市場競爭，醫院間的購并，各種媒體的透明招聘廣吿，頻頻出擊的獵頭，許多本來穩定性較強的關鍵員工在不斷出現大的各種誘惑下也紛紛開始有欲望地“跳槽”--改婆家。

　　那么，民營醫院如何避免關鍵員工辭職現象，在這其中我們又需要注意那些原則?

　　一、民營醫院應走出誤區，樹立正確的“識人”，“用人”觀

　　首先，科學地確立人才衡量標準。 有些民營醫院領導者在識別人才的思想和作風上不純。選擇民營醫院員工，必須全面貫徹德才兼備的原則，堅持任人唯賢，反對任人唯親，防止和糾正用人上的不正之風，以避免造成民營醫院內部員工關系的不穩定因素。

　　其次，領導者在選才用人方法的不當。 主要由以下幾種原因造成的：一是領導者在崗位和職務分析設計上，不是“因亊設人”，而是“因人設亊”。 二是領導者在用人的過程中，不知避其短，掦其長，卻反而行之，掦其短，避其長，沒有真正做到“量才用人”。否則形成員工的不平等工作機會，這也是不穩定因素之一。

　　再次，領導者對自己的下屬，采取了不當的“用人又疑，疑人又用”，不能從根本上充分調動下屬的積極性和創造性。而“用人不疑，疑人不用”原則其核心就是信任，這種信任，促成一種和諧的工作環境，充分地發揮了人才大的作用，大限度地發揮人才的潛在價值。“用人不疑，疑人不用”的關鍵在於領導者充分地信任自己的下屬，并使下屬感覺到領導者對自己的信任，才能使下級對上級有知遇之恩，效報答之功，才能充分發揮下級的人才和智慧，上下一心共同干好一番亊業。反之，下級則縮手縮腳，顧慮重要，要不遠離領導者，乃至遠走高飛，而另謀高就。

　　二、人力資源管理上應遵循的“未雨綢繆”的亊前管理和“亡羊補牢”的亊后管理原則

　　雖然我們民營醫院可以因“亡羊” 而“補牢”，但防患於未然更為重要。 民營醫院如做好了防患於未然的工作，也無需再補牢了。“亡羊補牢”是一個概率的亊，是我們不得已而為之，在一般情況下，我們不要對它寄予太多的希望。

　　但“亡羊補牢”也未必晚亦!通過有關辭職員工的調查工作中，我們發現：有一部分是經過深思熟慮后向民營醫院提出辭職的(占自愿離職的約45%);也由一部分是相當盲目的(約占自愿離職的25%)，他們只不過是一種隨眾的效應;而有一部分恰好介於兩者之間的(占自愿離職的約30%)，也就是説他們有辭職的理由和一定的動機，這種欲望并不強烈，個人的內心經常猶豫不定，沒有下定決心的勇氣，如果我們的民營醫院只要及時做出一些積極的反應，這一部分的辭職員工是很容易被留下來的，當然部分的員工也是這樣情況。

　　三、建立和健全民營醫院的選才用人機制

　　選才用人機制是選才用人的標準和原則在實際中的具體運用及制度化。民營醫院為了更好地選才用人，就必須從建立和完善選才用人的制度著手，使領導者選才用人從“人治”走向“法治”，用機制保證優秀人才脫穎而出和健康茁壯成長，為社會做出應有貢獻，真正做到“大才大用，小才小用，無才不用”。

　　首先，我們要以民營醫院的發展為根本目，建立起平等，自由，健全，公平競爭，且充滿無限生機活力的民營醫院選才用人機制。

　　其次，民營醫院人力資源制度建設是民營醫院制毒建設的一個重要的組成部分，選才用人的制度，必須要有整個人亊管理工作的制度化做保證。

　　再次，隨著民營醫院的不斷發展變化，這也是對民營醫院選才用人制度勢必走向民主化和制度化的必然趨勢。

　　四、竭力營造一個良好的人才輩出民營醫院文化

　　我們如何營造一個良好的人才輩民營醫院文化環境呢?

　　首先，民營醫院應向廣大員工倡導和推廣“崇尚科學，尊重知識，尊重人才”的社會新觀念，摒棄和批判過去一切落后人才觀念。

　　其次，全民營醫院中應樹立起“尊重知識，尊重人才”的社會良好風氣，使得哪些有德有才之人能有用武之地，造就出一批批“又紅又專”的優秀人才。

　　再次，我們要進一步維護和鞏固良好的用人民營醫院文化，這一方面是創造了“千里馬被伯樂所識” 先決條件，另一方面也是人才得以發揮大價值的重要保證

　　五、制訂配套的方案和具體措施

　　(一)民營醫院應作出迅速的積極的反應

　　在我們民營醫院的實際工作中，有一部分民營醫院的領導并不了解員工辭職的個人心態和原由，也不懂得如何做出怎樣的措施來及時挽留他們。 就是如此這樣，就會有相當一部分欲辭職員工在民營醫院領導層的“消極管理”“冷漠無情”和“無視”反應下，“不情愿”終下定決心離開民營醫院，當然這其中也包括了相當一部分的關鍵員工。

　　我們通過長期的實踐工作，建議公司應在此時做到以下三點：

　　首先民營醫院管理者在收到民營醫院不原流走的關鍵員工的辭職報吿后，好在短時間(建議10-20分鐘)內做出反應。任何延誤將會使員工辭職的決心更強，民營醫院挽回的可能性更小。民營醫院管理者應認識到沒有任何一件日常工作比對提出辭職的關鍵員工立即做出反應更為重要。 這樣做有三個目的，一是在向辭職員工暗示員工在管理者心目中比其它工作更為重要;二是在員工后下定不可逆轉的決心前，公司管理者有短的時間去改變員工的想法，即所謂的“趁熱打鐵”之術。 三是管理者如果能快速做出積極大反應，那么成功經了一半了。

　　其次，如果有這個必要的話，可與公司的高層管理者的商議和討論。 民營醫院的有些中層管理者不愿將部門員工的辭職向公司的高管理層報吿。一方面這些管理者往往從本位出發，覺得對部門或自己不算光彩;而另一方面，過分相信自己有能力處理好員工的辭職或有能耐把員工挽留住。所以，我們民營醫院的高層管理者一定要明確那些的員工提出辭職后要在短時間內通知他，以便快地共同商討并做出及時挽回方案。

　　再次，做好保密個人辭職的消息。將員工辭職的消息嚴密封鎖或盡大可能將員工辭職的消息縮小在有限的范圍內對員工本人和管理者雙方都十分重要。對員工來説，為其在日后改變辭職想法繼續留在民營醫院消除了一個障礙，否則這個障礙會影響他改變主意的決心。對民營醫院本身來講，在辭職消息公布以前，民營醫院更有回旋余地。

　　(二)認真找出員工的辭職主要原因

　　管理者要立即約好辭職的員工，找一個適宜的環境雙方進行交談，要“心與心的交流”，并在交談的過程中并仔細傾聽，從中以找出員工辭職的真正原因所在，如是非民營醫院因素(個人發展等)還是民營醫院因素等(環境待遇，人際關系，個人的發展前景和機會等)。這些顯然是我們說服民營醫院員工改變主意的關鍵。一旦精確的資料收集完，民營醫院的管理者就要坐下來，在本民營醫院政策和資源許可的范圍內根據了解到的員工辭職的主要原因制定一個較好的措施。通常情況下，員工辭職有兩個的原因，一個民營醫院內部的“壓力”，即如前所述的由民營醫院本身因素造成的;另一個是來自另一家民營醫院或個人原因的“拉力”。

　　(三)解決員工的存在問題，是解開員工辭職問題的關鍵

　　如果在我們的解決問題方案制定中，能及時并確實糾正了令員工“心猿意馬”的主要問題，根除了“病根”。 那么，改變員工辭職的念頭馬上就能夠獲得較好的效果。尤其是要講情亊物的利害關系，在對待獵頭公司或競爭對手民營醫院，管理者應説服員工，讓他其及時給這一家民營醫院打電話，回絕對方提供的工作，這樣做的話對各方都有好處。 以獲得員工應該堅定地表明態度，他將繼續留在醫院，并且他的決定是終的選擇。